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急求采购失败案例及分析原因

时间:2019-07-15编辑: admin 点击率:

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  市场结局:三元已经在大本营北京退居第三,而在巅峰时期,三元曾占据了北京市场的8成。

  中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅,而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下,竞争乏力,三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近,产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招,有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

  2004年10月,北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三,排在蒙牛、伊利之后,而在巅峰时期,三元曾占据了北京市场的8成,即使是2003年,三元也有超过50%的市场份额。

  大本营失守以及成本控制乏力,使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露,2004年1~9月,该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日,郭维健因业绩原因,辞去三元股份董事总经理职位。

  市场规模在近年已没有太大的增幅,而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势,竞争乏力,三元在大本营的失利是必然的。

  国家统计局的资料显示,近几年来,我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上,而经过几年的高速增长后,增幅将相对放缓。在这种背景下,蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

  无论是广告投入还是促销力度,以及公关事件的炒作,蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比,但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比,三元要差很多。营销专家李光斗认为,近几年,三元品牌定位比较模糊,摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊,导致品牌传播效果的减弱,刺激企业减少品牌传播活动。2004年,即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

  早在2003年年底,在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一,同规格的蒙牛也是买四赠一,价格都是11.2元,每袋2.24元,而旁边的三元则为2.6元/袋。

  到了2004年,蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动,第一轮价格战从6月底至8月中旬,促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见;国庆黄金周过后,第二轮价格战又重新燃起,甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中,三元均没能踏上节拍。

  由于加大了营销力度,蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示:蒙牛营业额攀升105.2%,旗下三大产品(包括液态奶、冰淇淋及乳制品)的营业额分别上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元,比2003年同期增长了48.75%.在有限的市场规模中,对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

  北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位,2003年,北京人均乳品消费量为48公斤,而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场,各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

  为了扩大北京市场的份额,减少运营成本,2002年年末,蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线月第一条生产线正式投产以来,到目前已有23条生产线吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

  2004年8月,蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为,蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明,他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场,以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前,伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

  三元在北京苦心经营多年,在终端拥有较好的基础。但在2004年,这种情况也在改变。2003年下半年开始,蒙牛在北京一方面加速进入终端,一方面开始大量招聘促销员。据了解,蒙牛招聘的促销员多达几千人,都是做驻店促销,以便在终端拦截对手。

  2004年,各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比,最高时,玉米价格涨幅为33%,大豆涨幅为73%,而与此同时,奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难,但与它的主要竞争对手相比,三元的成本控制能力明显较弱。

  2004年1~9月,伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34%,而三元的比例为79.11%。

  这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

  三元成本高于对手,除了地处北京,土地、原材料、环保以及奶源建设投入大,人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外,还有一些主观的失误。

  前几年,三元为了降低奶源成本,曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地,但因那里风沙太大、缺乏优质牧草,造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标,最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

  2003年,三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为:“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国,占世界出口总量的40%左右。澳大利亚产奶量的50%用于出口。由于天然的资源优势,澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%,而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是,由于汇率变化及澳大利亚干旱,三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下,2004年年初,三元不得不放弃这个基地。

  最近,面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价,原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元,原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显,三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

  据报道,涨价后,北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上,三元的产品也已经没了踪影。

  后的好又多,由于急剧扩张,导致资金紧张、信誉受损。不得已之下,总部回迁广州。

  就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱?”

  在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了。

  在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了。

  “好又多”,这个来自台湾的大型连锁量贩型企业,从1997年在广州开设第一家店进入内地后,几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月,为配合其全国战略布局,“好又多”“迁都”上海,欲抢在零售业全面开放前夕,在华东和华北市场上站稳脚跟。

  其后,在近两年的时间里,“好又多”以井喷式的速度进行扩张,现在其全国店面数量已有90多家,远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量,是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年,其总部就迁回了广州。这一去一回之间,“好又多”的经营问题相继浮出水面。

  事实上,就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问’好又多到底有几家店在赚钱?”

  广东连锁经营协会一负责人分析道,作为流通领域的零售企业,和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言,其首要条件是地理位置,其次是采购渠道,其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场,上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认,在华东受人员和物力资源的限制,发展并不如预期的那么顺利。

  首先是物流问题,“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外,“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示,在广州的采购量远远大于上海,并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出,“好又多”十分依赖广州的采购市场,华东市场的一些商品也来自这里。

  据业内人士分析,连锁量贩店的销售地域性比较强,长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响,因此,很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂,比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高,许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地,因此,物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

  其次是人力问题,一位与好又多关系密切的人士说:“’好又多由于资金较紧,员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势,员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称,“好又多”虽然在华东开有20多家分店,但一直苦于没有合适的人才,许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海,这一点让他非常担忧。据了解,在成都,新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

  在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强(包括外资企业)名单中,“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

  2003年初,“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内,“好又多”在全国开出了50多家分店,为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时,来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。

  “好又多”公司内部一位中层管理人员表示,公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多,加上开店比较匆忙,基础面没有做好,经营不理想,很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后,可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。

  上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为:“从营销角度来看,公司如果没有足够的实力实行分散经营,那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位,因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营,避开强劲对手,寻找某个区域的有利空间,重点投入、集中拓展。’好又多如果把重点放回到华南市场,无疑对公司整体发展是有利的。”

  一位业内人士分析说,“’好又多在大陆几乎是个无根的企业(进入中国前几年,’好又多一直未拿到在内地经营的牌照),其母公司不是以零售为主业,因此,不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就’好又多来说,尽管扩张面临资金压力,但在竞争的压力下,还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”

  一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道:“跟’好又多做生意很压抑。”

  众所周知,供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障,对于供货商来说,零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点,谁能及时保证回款,谁就能及时获得商品。

  有供应商表示,“好又多”的资金经常会被拖欠,而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求,而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时,公司管理与其他一些大型连锁超市相比,也不够严格规范,有时还会暗箱操作,这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。

  “像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA(零售全国卖场)会侧重于以统一形式采购,付账也是与总公司财务统一的,一般不会拖欠,而’好又多这样的LKA(零售区域卖场)则侧重于地区单独采购,那么付款就要根据区域财务情况而定,一般能拖就拖。”该供应商说。

  据了解,“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明,由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款,直到现在仍然未还,远远超过了合同规定,而该企业的流动资金不过200万元,被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万,企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商,“好又多”拖欠供货款现象有时还好点,那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重,在谈判过程中也更加被动。

  据这位供应商说,与供应商发生纠纷的事,其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份,就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。

  不能吸引好的供应商,但又不能空货架,“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题,遭到消费者多次投诉。据相关报道,“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里,由于大量出售假冒伪劣商品,随意贴注标签,并且对消费者的投诉置之不理,在当地引起轩然大波。据悉,该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题,“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。

  内容摘要:本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上,研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。

  近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败,在所有失败的例子中,成本控制失败占有很大比例,因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上,对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上,显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此,应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。

  目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接,并收到了顾客的订单,电子商务就算完成了。事实上,收到订单仅仅是电子商务工作的开始,大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。

  过去处理订单的方法,是手工把订单输入一个订单入口系统,然后确认和处理信用卡,再查找先前的记录等等,这就致使这一过程中消耗很多的纸张,增加了成本,而且处理订单速度慢,容易出错,顾客也不满意。

  解决的方案是:通过使定单处理过程自动化,并把它集成在电子商务网站上,顾客就能在网上实时订购产品,做信用卡授权,检查产品可用性,以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本,而且使顾客更满意。

  前面提到的是减少订单处理过程的费用,如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力,减少订单差错,也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度,那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处:减少产品退货。

  电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商(或顾客)可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报,并且在关键的交易处理(如购买、消息、开发票)时触发报警。

  传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱,并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在,有了基于因特网的技术,重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期,电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站,提供有关产品和服务的可搜索信息,以减少搜索和处理顾客(或供应商)的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客,使交易更及时、更加节省成本。

  通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成,建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力,经销商可以利用规模经济,在许多顾客间平衡生产负荷,并提供更好的销售和服务,所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。

  当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯,从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。

  除提供销售服务外,电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商,允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益,它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问,也允许他们直接相互联系,从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程,由于执行的一致性,间接成本能够减少,而且业务过程的全部时间也能减少。

  获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客,那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。

  电子商务的目标是减少中间环节和重复流程,以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上,汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国,科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销,同样可以降低成本。因此,培育和发展良好的竞争环境,提升参与企业综合竞争力,构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。

  无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案,都是为了能够在使用电子商务手段的基础上,将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用,这样做将不仅能够节约整体成本,同时也能带来大量的规模效益,分摊较高的固定成本以及降低服务价格。

  在逆向物流处理方面,要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端,应该制定合理的逆向物流政策,目标是通过合理的处理产品退回的方式,增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。

  许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此,合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议:

  首先,设计系统时,努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人,如果不能处理产品退货,将会失去顾客。

  保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。

  点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是,买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能,以便当一份订单在网上被创建时,一个“取消”按钮也同时创建,并且在一个小时内保持在线。

  许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品,这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司,这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是,这样可以使顾客满意,从而留住他们。

  当购买产品和收到产品之间的时间被延长时,退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长,应该在提供在线订单追踪的同时,通过电子邮件积极地征询客户的意见。

  应配备免费的在线退货工具,商家可以将这些工具集成进站点,这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务,在线零售商必须获得一个退货许可,并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时,该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签,客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了。

  市场结局:三元已经在大本营北京退居第三,而在巅峰时期,三元曾占据了北京市场的8成。

  中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅,而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下,竞争乏力,三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近,产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招,有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

  2004年10月,北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三,排在蒙牛、伊利之后,而在巅峰时期,三元曾占据了北京市场的8成,即使是2003年,三元也有超过50%的市场份额。

  大本营失守以及成本控制乏力,使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露,2004年1~9月,该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日,郭维健因业绩原因,辞去三元股份董事总经理职位。

  市场规模在近年已没有太大的增幅,而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势,竞争乏力,三元在大本营的失利是必然的。

  国家统计局的资料显示,近几年来,我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上,而经过几年的高速增长后,增幅将相对放缓。在这种背景下,蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

  无论是广告投入还是促销力度,以及公关事件的炒作,蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比,但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比,三元要差很多。营销专家李光斗认为,近几年,三元品牌定位比较模糊,摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊,导致品牌传播效果的减弱,刺激企业减少品牌传播活动。2004年,即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

  早在2003年年底,在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一,同规格的蒙牛也是买四赠一,价格都是11.2元,每袋2.24元,而旁边的三元则为2.6元/袋。

  到了2004年,蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动,第一轮价格战从6月底至8月中旬,促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见;国庆黄金周过后,第二轮价格战又重新燃起,甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中,三元均没能踏上节拍。

  由于加大了营销力度,蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示:蒙牛营业额攀升105.2%,旗下三大产品(包括液态奶、冰淇淋及乳制品)的营业额分别上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元,比2003年同期增长了48.75%.在有限的市场规模中,对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

  北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位,2003年,北京人均乳品消费量为48公斤,而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场,各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

  为了扩大北京市场的份额,减少运营成本,2002年年末,蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线月第一条生产线正式投产以来,到目前已有23条生产线吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

  2004年8月,蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为,蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明,他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场,以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前,伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

  三元在北京苦心经营多年,在终端拥有较好的基础。但在2004年,这种情况也在改变。2003年下半年开始,蒙牛在北京一方面加速进入终端,一方面开始大量招聘促销员。据了解,蒙牛招聘的促销员多达几千人,都是做驻店促销,以便在终端拦截对手。

  2004年,各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比,最高时,玉米价格涨幅为33%,大豆涨幅为73%,而与此同时,奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难,但与它的主要竞争对手相比,三元的成本控制能力明显较弱。

  2004年1~9月,伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34%,而三元的比例为79.11%。

  这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

  三元成本高于对手,除了地处北京,土地、原材料、环保以及奶源建设投入大,人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外,还有一些主观的失误。

  前几年,三元为了降低奶源成本,曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地,但因那里风沙太大、缺乏优质牧草,造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标,最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

  2003年,三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为:“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国,占世界出口总量的40%左右。澳大利亚产奶量的50%用于出口。由于天然的资源优势,澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%,而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是,由于汇率变化及澳大利亚干旱,三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下,2004年年初,三元不得不放弃这个基地。

  最近,面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价,原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元,原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显,三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

  据报道,涨价后,北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上,三元的产品也已经没了踪影。

  后的好又多,由于急剧扩张,导致资金紧张、信誉受损。不得已之下,总部回迁广州。

  就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”

  在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了。

  在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时,它可能没想到这么快就会离开了。

  “好又多”,这个来自台湾的大型连锁量贩型企业,从1997年在广州开设第一家店进入内地后,几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月,为配合其全国战略布局,“好又多”“迁都”上海,欲抢在零售业全面开放前夕,在华东和华北市场上站稳脚跟。

  其后,在近两年的时间里,“好又多”以井喷式的速度进行扩张,现在其全国店面数量已有90多家,远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量,是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年,其总部就迁回了广州。这一去一回之间,“好又多”的经营问题相继浮出水面。

  事实上,就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时,已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张,AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说:“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱?”

  广东连锁经营协会一负责人分析道,作为流通领域的零售企业,和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言,其首要条件是地理位置,其次是采购渠道,其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场,上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认,在华东受人员和物力资源的限制,发展并不如预期的那么顺利。

  首先是物流问题,“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外,“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示,在广州的采购量远远大于上海,并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出,“好又多”十分依赖广州的采购市场,华东市场的一些商品也来自这里。

  据业内人士分析,连锁量贩店的销售地域性比较强,长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响,因此,很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂,比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高,许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地,因此,物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

  其次是人力问题,一位与好又多关系密切的人士说:“‘好又多’由于资金较紧,员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势,员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称,“好又多”虽然在华东开有20多家分店,但一直苦于没有合适的人才,许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海,这一点让他非常担忧。据了解,在成都,新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

  在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强(包括外资企业)名单中,“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

  2003年初,“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内,“好又多”在全国开出了50多家分店,为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时,来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。

  “好又多”公司内部一位中层管理人员表示,公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多,加上开店比较匆忙,基础面没有做好,经营不理想,很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后,可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。

  上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为:“从营销角度来看,公司如果没有足够的实力实行分散经营,那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位,因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营,避开强劲对手,寻找某个区域的有利空间,重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场,无疑对公司整体发展是有利的。”

  一位业内人士分析说,“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业(进入中国前几年,‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照),其母公司不是以零售为主业,因此,不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就‘好又多’来说,尽管扩张面临资金压力,但在竞争的压力下,还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”

  一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道:“跟‘好又多’做生意很压抑。”

  众所周知,供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障,对于供货商来说,零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点,谁能及时保证回款,谁就能及时获得商品。

  有供应商表示,“好又多”的资金经常会被拖欠,而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求,而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时,公司管理与其他一些大型连锁超市相比,也不够严格规范,有时还会暗箱操作,这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。

  “像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA(零售全国卖场)会侧重于以统一形式采购,付账也是与总公司财务统一的,一般不会拖欠,而‘好又多’这样的LKA(零售区域卖场)则侧重于地区单独采购,那么付款就要根据区域财务情况而定,一般能拖就拖。”该供应商说。

  据了解,“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明,由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款,直到现在仍然未还,远远超过了合同规定,而该企业的流动资金不过200万元,被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万,企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商,“好又多”拖欠供货款现象有时还好点,那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重,在谈判过程中也更加被动。

  据这位供应商说,与供应商发生纠纷的事,其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份,就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。

  不能吸引好的供应商,但又不能空货架,“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题,遭到消费者多次投诉。据相关报道,“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里,由于大量出售假冒伪劣商品,随意贴注标签,并且对消费者的投诉置之不理,在当地引起轩然大波。据悉,该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题,“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。

  内容摘要:本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上,研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。

  近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败,在所有失败的例子中,成本控制失败占有很大比例,因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上,对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上,显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此,应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。

  目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接,并收到了顾客的订单,电子商务就算完成了。事实上,收到订单仅仅是电子商务工作的开始,大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。

  过去处理订单的方法,是手工把订单输入一个订单入口系统,然后确认和处理信用卡,再查找先前的记录等等,这就致使这一过程中消耗很多的纸张,增加了成本,而且处理订单速度慢,容易出错,顾客也不满意。

  解决的方案是:通过使定单处理过程自动化,并把它集成在电子商务网站上,顾客就能在网上实时订购产品,做信用卡授权,检查产品可用性,以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本,而且使顾客更满意。

  前面提到的是减少订单处理过程的费用,如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力,减少订单差错,也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度,那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处:减少产品退货。

  电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商(或顾客)可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报,【播报】“新媒体宣传如何用内容链接受众”,并且在关键的交易处理(如购买、消息、开发票)时触发报警。

  传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱,并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在,有了基于因特网的技术,重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期,电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站,提供有关产品和服务的可搜索信息,以减少搜索和处理顾客(或供应商)的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客,使交易更及时、更加节省成本。

  通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成,建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力,经销商可以利用规模经济,在许多顾客间平衡生产负荷,并提供更好的销售和服务,所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。

  当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯,从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。

  除提供销售服务外,电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商,允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益,它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问,也允许他们直接相互联系,从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程,由于执行的一致性,间接成本能够减少,而且业务过程的全部时间也能减少。

  获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客,那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。

  电子商务的目标是减少中间环节和重复流程,以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上,汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国,科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销,同样可以降低成本。因此,培育和发展良好的竞争环境,提升参与企业综合竞争力,构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。

  无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案,都是为了能够在使用电子商务手段的基础上,将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用,这样做将不仅能够节约整体成本,同时也能带来大量的规模效益,分摊较高的固定成本以及降低服务价格。

  在逆向物流处理方面,要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端,应该制定合理的逆向物流政策,目标是通过合理的处理产品退回的方式,增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。

  许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此,合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议:

  首先,设计系统时,努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人,如果不能处理产品退货,将会失去顾客。

  保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。

  点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是,买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能,以便当一份订单在网上被创建时,一个“取消”按钮也同时创建,并且在一个小时内保持在线。

  许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品,这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司,这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是,这样可以使顾客满意,从而留住他们。

  当购买产品和收到产品之间的时间被延长时,退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长,应该在提供在线订单追踪的同时,通过电子邮件积极地征询客户的意见。

  应配备免费的在线退货工具,商家可以将这些工具集成进站点,这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务,在线零售商必须获得一个退货许可,并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时,该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签,客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了。

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